三，其實這個分級方式還有更細緻的操作方法，比如，每一個地區的專案實施都要競標，不是說你是全國戰略合作伙伴，你就能直接入圍，但是你優先被考慮……更多的細節，就不說了。

四，開放式成本預算，根據年度銷售預算，給物流成本一個具體的比率，但不限制數額。藉助數字化管理體系的應用，主要以KPI考核為核心，以此決定服務商在一年內最終得到的佣金。如果他們想得到更豐厚的佣金，必須要接受KPI考核，必須保證效率和服務質量——活兒糙了，扣你錢，你自己擔著，幹漂亮了，可以多得，也可以在其他區域得到更高的業務份額。這種浮動的價格方案，在集團內部還是頭一遭出現。

五，運作模式的選擇。不外乎自主管理、全部外包、半外包半自主三種模式。多數電器零售商，都是自己管庫房自己管理庫存，只把配送業務交給物流公司。一般來說，電器零售商的DC都是平面庫，空間利用率低，機械化程度低，都是一幫老爺們兒在賣苦力。選擇平面庫是主流，但這並不能說明平面庫是最優選擇。我們一直想蒐集到足夠的資料，作一番歸納分析，嘗試得出一個不僅僅依靠經驗的結論：立體庫的方案是否有戰略價值？

六，還有一些內容，恕我不便多說。

這個方案，我和R都認為是它一次革新，是一種突破，所以很有信心，很有熱情，希望能在半年內做出一些實質的東西來。S看到方案後沒繼續上報，算是捂在手裡了。直到有一天，現任老闆無奈引退，換了新領導，帶來一場持續的“暴風雨”……前功盡棄！（這一段故事，隨後會講到）。

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