而王總之後做的事情就已經完全讓我把他排除在我的競爭者隊伍。就是慕容總來了之後的拆臺，慕容總在我們公司有資歷（大學畢業就進我司，可以說是總裁看著長大的）、有業績（我們公司當年最難啃的一塊市場硬生生的做到了公司老大的份額）、有人緣（尤其是下屬非常喜歡他），唯一的欠缺的就是對我們這邊的人和業務不熟，他原來是做國內市場的，我們是國際市場，在海外有30多家分公司，分公司經理大部分時間在海外所以慕容總不太常見他們，人員不熟。國內與國際銷售風格也差別較大。而王總在這個部門很多年，很多分公司經理都是他招進來的，所以有些人就為王總造勢，不服從慕容總的領導。而總監也擔心慕容總剛接手情況不熟，也指定王總負責協助慕容總的業務開拓，這樣更加出現一山兩王的情況。

日期：2011-09-01 18:11:58

當時的情況雖然王總呼聲很高，但是我始終覺得他在公司的前途已經到頭了。首先總監總裁都不認為王總是自己人--這在公司很重要，領導選人首先要是自己人，其次是能力。而一畢業就來我司跟隨我司成長的慕容總已經被高層們認為是自己人，而他業務能力也強，所以也只是暫時接不上手而已，1-2年內必能崛起。

因此我在他處境最為艱難的時候堅決的支援了他，而也是他一手把我推進高階管理層。我把30多個分公司給他分了下類，基本上是20%的分公司佔80%的份額（這個理論簡直就是黃金分割線，很多地方都適用），大概5-6家就讓他和我主抓，甚至有些分公司他就長駐那裡辦公，事後他形容那段日子是又當老總又當經理又當業務員，苦得不得了。但是做業務是他的強項，基本上客戶一見面他就能摸出對方的性格脾氣，他也熟悉公司內部，能最大限度的取得公司的支援。

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