一個已經病入膏肓之人，無論他以前是多麼的諱疾忌醫，也不得不接受醫生的治療。而一位剛從醫科大學畢業的實習醫生，在面對瀕危的病人，即使自己是如何地害怕承擔風險和束手無策，也要堅持試一試，換句話說，死馬當作活馬醫！

其實處於困境之中的企業，實施改革的阻力更小，因為這種困境已經幫助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力來自於企業內部人士所固有的保守意識。在全面考察了公司三個月這後，渡邊三郎終於開始了自己的改革之路。

首先他將公司內的一些產品技術等級落後和競爭激烈的一次性電池的工廠關閉，將固定資產賣掉，並將技術中心的其它專案毫不留情地砍掉，全力在原有的鋰離子電池技術上進一步開發。調整原有的產品結構，砍去無利可圖的專案，整合供應商的數量，將資源集中到少數幾個大供應商，以獲得採購成本上的節約。

其次是推行“破壞與創造”運動。將組織機構的扁平化：改革的主要方向是在原來組織機構的基礎上減少了管理層次，在實行許可權委讓的前提下，縮短公司內部決裁事項的批准時間。增加直接人員的數量和比例，減少間接人員在全部職工中的比重，其最終目的是提高員工和公司的整體工作效率。打破原有的年功序列制，引入內部競爭，根據考核結果，評定薪酬標準。適當地提高女性管理人員的比例，讓許多女性的管理才能不被白白的浪費。

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