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自從上次裁員後，賽英就明白了自己不是智亞復刻版的道理，開始注意用“我們”、“智亞”來區分彼此，特別在她的員工面前。

與前期不同，她吸取經驗教訓，採納了溫蒂的建議，提倡學習智亞，但有前提地吸收不再全盤複製。

許靜感受到她的轉變，習慣了，也為這種變化感到高興，所以對她這樣說話並不排斥。

多數從優秀公司出來的幹部創業時都會自覺、不自覺地將自己原僱主的經驗、做法甚至制度照搬，卻忽略了自身的階段性需要。

雖然最後大家會在碰壁後學得聰明些，開始正視自己反思錯誤，可畢竟還是交學費了，誠為可惜。

好在這經歷值得學習，進步之後便能踏上更寬的坦途。

賽英們也是如此，在保留智亞集體負責制基礎上，賽英等人根據自己團隊目前的特點進行了必要的改進。

比如沒有設立經管會，而是由賽英、徐麗、江茵組成經營委員會負責決策；馮小學、何春霞、蔡帆分別負責人力行政、bd拓展和市場運營，並向經營委員會負責；在此六人之外，仿照智亞建立伍員制度。

這十一個人就構成了公司的管理和議事體系。賽英打算只要人數在五十人以內都會繼續沿用這套體系。

所以她說涉及企業利益或資源的事，她會拿到這個體系中來討論並徵求大家意見。

許靜覺得她們這樣做就對了，說明賽英和她的團隊已經在成長和進步，令人擔心的倒是當初給賽英建議的溫蒂團隊。

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