所以我們看到那些所謂差異化下品牌最後都虧損活得很累或死了或要死不活的。所以我們看到什麼牙膏市場，飲料市場最後依然還是隻有一兩個大品牌在賺錢，而且大者恆大，弱者更弱。原因是什麼？原因就是隻有佔據了黃金需求才能取得競爭優勢，只有黃金需求才是商業成功的源泉。

所以所謂的什麼細分市場戰略？什麼差異化競爭戰略也都是此路不通。

所以說什麼是邁克爾波特的差異化競爭理論？其實就是從產品和競爭的角度考慮問題，所以只看到了要推出與主流市場需求不同的所謂差異化細分產品，瞄準的是產品類別的邊緣需求，而我說說的逆思考創業卻是要推出更好滿足主流市場需求的產品。瞄準的恰恰是產品類別的中心，是黃金需求而不是什麼細分需求。所以一個從產品到需求，一個是從需求到產品。方向完全相反。這正是逆思考戰略和差異化戰略兩者之間的最本質區別。由於這個逆思考戰略瞄準的不是市場的邊緣需求而恰恰是市場的中心需求，是大眾需求中的黃金需求，是黃金需求中的黃金需求，所以也可以叫它《硬球戰略》。

所以我們再來看這個樓宇廣告市場的情況。這個電梯樓宇廣告類別本來已經有一個做平面廣告的框架傳媒在先。所以如果這個江南春要按照藍海戰略的說法來思考那就是要在這個做減法上做文章了，就是降低成本，所以是不是把這個平面廣告的相框給去掉來節約成本？直接帖一張海報在上面？又如那個賣可口可樂的也想要找一片藍海，於是也來做減法，飲料不可能手工生產，想要減少成本，那就只有先從原料上下功夫，於是就先把那些糖，原漿，甚至那些香精色素都去掉，結果變成了什麼？變成了純淨水。當然這個過程也做了加法，就是增加了所謂的價值（就是減少了香精色素的危害）。但是這個賣可樂的卻突然發現自己從可樂市場一下跳入了純淨水市場，而且這個市場早就有競爭激烈一片紅海了。沒有辦法，只有繼續做減法，減什麼，乾脆把罐子也減了，直接用一個塑膠袋包裝了賣自來水好了？那麼那個賣汽車的又怎麼來做減法啦？當然每兩汽車只有一個發動機，不能再做減法了，那就只有減輪子了，好在每輛汽車都有四隻輪子，以後我們就只保留兩個輪子了，當然這樣也增加了價值，這個價值就是增加了駕駛的靈活性，節省汽油消耗，減少佔用道路交通的面積。但這個時候汽車已經不是汽車而變成摩托車了。所以這個做汽車的就從汽車的紅海一下跳進了摩托車的紅海，和什麼力帆之流的去競爭飯碗了。

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