日期：2011-11-17 22:14:26

繼續擺哈。

2006年，也就是我進入白酒銷售的第二年，因為前一年的運氣加自己的努力，基礎已經有了，所以這一年剛開始的銷售也很順利，但是公司慢慢有變化了，也許是看到我身上有變化，整個公司開始大規模的招人，把區域分的很詳細。還增加了專門管理團購和餐飲的人員，所有的規劃都按照老闆的意圖在一步一步實施。

可沒過多久就發現才出問題了，整個價格體系都是一樣的了，我的區域大客戶還好我還能保護他們，其他區域的大客戶就鬱悶了，他們所輻射的區域不管餐飲小店都和他們價格差不多，他們根本無法送貨進去，而這些小店和餐飲理所當然的被我們老闆接管了，於是這些大客戶逐漸的開始不怎麼賣公司產品，而且開始做負面宣傳。而且06年又遇到這個公司產品調整價格，當時的市場份額還不是很高的情況下調整價格就要求經銷商對整個市場的掌控能力要強，要讓手下的客戶逐漸接受這個價格，這個是要有一個過程的，如果經銷商把握不好，直接就把價格調上去沒有一個緩衝過程，那就只會有兩個效果，客戶有牴觸情緒把重心從產品上轉移，如果這個產品消費者認識度高非買不可，那經銷商就只有串貨。

而我們即沒有緩衝就直接把價格漲了，又把大客戶的資源搶了，這應該說是銷售大忌，但老闆覺得他手下的人員可以掌控所有小客戶，當大面積的小客戶都銷售這個產品的時候，大客戶為了維護網路即使不賺錢甚至貼錢也會銷售產品，很多做飲料和做牛奶的就是這樣，老闆意思是到了年底根據大客戶的銷售情況給予一定的模糊獎勵，這樣也能建立銷售網路。其實老闆的這個理念是正確的，也是一個暢銷產品發展的最終結果，但是他忽略了一點就是人，要達到這個目的你必須要有一整套完善而高效的團隊建設體系，很顯然我們根本沒有。所以到了後來其他區域整個銷售大幅下滑，大客戶不願意賣，小客戶銷量有限，而且業務員不具備能掌控所在區域大多數小客戶的能力，很多小客戶可不管你什麼正規不正規，只要價格低他就要，而且還有很多小客戶受大客戶影響也對產品產生了牴觸情緒不要小看大客戶對小客戶的影響，他們的關係建立了很多年了，絕對比我們剛開始建立的關係要牢固。

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